Парадокс: вы считаете деньги, но не считаете людей
Собственник и генеральный директор — люди, привыкшие оперировать цифрами. Но главный актив компании — люди — часто остается за скобками жесткой аналитики. Вы знаете, сколько стоит новый станок или лид из контекстной рекламы. А сколько вам стоит тихий саботаж в отделе продаж? Или конфликт двух ключевых разработчиков, из-за которого горят сроки запуска нового продукта?
Давайте к цифрам.
Условная компания на 50 человек. Год работы.
1.Текучка (20% — 10 человек в год).
  Прямые затраты: рекрутинг (~150к руб./чел.) + онбординг и адаптация (~100к руб./чел.) = 2.5 млн руб.
  Косвенные: ошибки новичков, нагрузка на коллег, потеря знаний = еще минимум +50%. Итого: ~3.75 млн руб. убытка. Более точно можно посчитать на калькуляторе по ссылке: https://nosol.ru/calculator
2.Низкая продуктивность. Представьте, что ваша команда работает не на 100%, а на 80%. Потому что нет четких целей, есть выгорание или кто-то тянет одеяло на себя.
20% от ФОТ в 50 млн руб. = еще 10 млн руб. в год.
3.Конфликты и простои.
Два ваших топ-менеджера после конфликта неделю не разговаривают. Проект стоимостью 500к руб. стоит. Команда из 5 человек (ФОТ ~50к руб./неделя) простаивает.
Итого: 550к руб. за одну неделю одного конфликта.

Складываем не всё, но даже по скромным оценкам получается ~14 млн руб. в год.
При марже в 20% и выручке в 100 млн руб., чтобы заработать эти 14 млн, вам нужно сделать выручку еще на 70 млн рублей.

Пугающая арифметика, не так ли? И это — не «мягкие истории» из серии «давайте дружить». Это — жесткие финансовые потери.

Кейсы из реальной жизни, а не из учебников
Кейс 1: Немая стена в отделе разработки.
В IT-компании два ведущих тимлида перестали коммуницировать после неудачного релиза. Формально оба на рабочих местах. Фактически — общение через третьих лиц, решения не принимаются, технический долг растет. За 2 месяца скорость команды упала на 40%.
Решение: Мы провели структурированную медиацию, выявили корень проблемы (разные видения архитектуры и личные амбиции) и помогли выстроить протокол взаимодействия.
Результат: Через 3 недели команда вышла на прежние показатели. Экономия для бизнеса — спасенный квартал и около 5 млн руб., которые не пришлось зарабатывать дополнительно.
Кейс 2: Текучка как система.
В компании с 30 точками продаж ежегодная текучка менеджеров среднего звена составляла 35%. Собственник грешил на рекрутеров.
Решение: Мы провели анонимные глубинные интервью с сотрудниками и выяснили, что причина — в токсичном стиле управления одного из региональных директоров. Он «выжигал» поля, но закрывал планы, поэтому головной офис закрывал глаза.
Результат: Руководителю был назначен коучинг и четкий KPI по удержанию команды. Через полгода текучка в его регионе упала до 10%. Экономия на рекрутинге и адаптации — более 4 млн руб. в год.

Что делать? Алгоритм для первого лица
Вы не психолог, чтобы разбираться в личных обидах. Вы — руководитель, которому нужен инструмент.

1. Диагностика. Заменить догадки данными. Быстрый аудит (2-3 недели): анонимные опросы, интервью с ключевыми сотрудниками, картография коммуникационных потоков. Вы получаете не «мне кажется, что у нас бардак», а отчет: «вот три точки с наибольшими потерями продуктивности, вот конфликт, который блокирует 20% команды, вот отдел с риском массового выгорания».
2. Фокус. Не «менять корпоративную культуру». Возьмите 1-2 самых болезненных и дорогостоящих пункта из вашего отчета и сфокусируйтесь на них.
3. Решение и внедрение. В зависимости от проблемы, это может быть: модерация стратегической сессии для топ-команды, медиация затяжного конфликта, разработка системы целеполагания, чтобы прекратить хаос, или индивидуальный коучинг для «сложного», но талантливого руководителя.
4. Оценка результата в деньгах. Мы считаем, что успех в ваших KPI: снижение текучки, рост производительности, выход проектов из ступора.

Ваша прибыль зависит не только от маркетинга и продаж. Она зависит от организационного здоровья. Пока вы читали эту статью, ваш «скрытый налог» продолжал начисляться.

А вы считали свои потери?
Мы готовим калькулятор для самостоятельной предварительной оценки этого «налога». Это excel-таблица с понятными полями, которая за 15 минут покажет вам порядок цифр.
И если цифры вас впечатлят — вы знаете, к кому обратиться. Первая консультация — это всегда конкретный план действий, а не разговор о «гармонии».

Кейс: «Война за одеяло: как отделы продаж и скрининга оставляли компанию без прибыли»
Знакомьтесь, компания «Прогресс» (название изменено). Стабильный бизнес, растущий рынок. Но собственник в замешательстве: планы по выручке выполняются, а прибыль — нет. «Надо оптимизировать расходы!» — говорит он. А специалисты НЕРЕШЕНИЙ, заходя в компанию, видят другую проблему. Проблему, которая сидит в двух соседних отделах и ежедневно сжигает его деньги.

Картина маслом:
Отдел продаж. Команда голодных до сделок волков. Их KPI — объем продаж и выручка. Они ночами не спят, чтобы найти клиента, уговорить, подготовить коммерческое предложение. Они — герои, добытчики.
Отдел скрининга и безопасности. Команда стражей. Их KPI — чистота сделок, минимизация рисков. Их работа — найти в каждой сделке подвох, проверить контрагента, исключить малейшую возможность мошенничества. Они — щит компании.
И вот что происходит. Менеджер по продажам Неделями уговаривает крупного клиента. Тот, наконец, соглашается. Сделка на 2 млн рублей! Менеджер, сияя, передает ее в отдел скрининга.
А там смотрят на нее как на обезьяну с гранатой. «А почему у него уставной капитал 10 тысяч? А кто его учредитель? А договор надо переписать, здесь риски». И пошел торг. Вместо быстрого старта — неделя переписки, доработок, претензий.

Что чувствуют сотрудники?
Продажник: «Эти бюрократы снова всё тормозят! Я кровью зарабатываю клиентов, а они их «сливают» из-за каких-то формальностей! Они не понимают, что такое работать в поле!»
Скринер: «Эти продажники несут в компанию кого попало! Им бы только цифру в отчете нарисовать, а потом мы расхлебывай их риски! Они не понимают, что такое безопасность!»
Они не разговаривают. Они общаются формальными письмами через тимлидов. Они искренне верят, что коллеги из соседнего отдела — враги, которые «тянут одеяло на себя».
А что же собственник? Он видит, что продажи есть, но прибыль куда-то утекает. Он не видит «войны», он видит лишь ее финансовые последствия.

Давайте посчитаем «скрытый налог» на войну двух отделов
1. Налог на замедление (Самый очевидный)
Раньше сделка проходила за 5 дней. Теперь — за 15.
Что это значит? Деньги от клиента приходят на 10 дней позже. Компания теряет в оборачиваемости. Но это мелочь.
2. Налог на простой и административные издержки (Самый массовый)
Менеджер вместо того, чтобы искать новых клиентов, 2 дня спорит со скринером.
Руководители отделов проводят еженедельные «разборки» по спорным сделкам.
Расчет: Всего 20 часов в неделю (0.5 ставки) тратится впустую на внутренние разборки. При средней зарплате в 100 000 руб. — это 50 000 руб./мес. или 600 000 руб./год. И это только прямые потери ФОТ.
3. Налог на упущенные и «зарубленные» сделки (Самый болезненный)
Сделка №1: Пока шли споры, клиенту надоело ждать, и он ушел к конкуренту, который действовал быстрее. Потеряно 2 млн руб. оборота.
Сделка №2: Скринер, мотивированный на «чистоту», перестраховался и отклонил сложную, но перспективную сделку. Потеряно еще 1.5 млн руб. оборота.
Расчет: Всего 2-3 такие сделки в месяц — и компания теряет до 20% от планового оборота.
4. Налог на демотивацию и текучку (Самый стратегический)
Лучший менеджер неделю вел сложного клиента, а отдел скрининга «завернул» сделку на стадии проверки. Менеджер чувствует, что его труд не ценят. Через месяц он уходит к конкуренту, забирая с собой наработанные связи.
Стоимость замены: от 500 000 руб.

Итоговый счет для собственника
За год «война» двух отделов обходится компании «Прогресс» минимум в:
  600 000 руб. — прямые потери ФОТ на споры.
  ~7 000 000 руб. — упущенный оборот от потерянных и замедленных сделок.
  ~500 000 руб. — стоимость замены одного уволившегося топ-менеджера.
  Итого: ~8 млн руб. в год.
И это в компании с плановой прибылью в 15 млн руб. в год! Оказывается, больше половины потенциальной прибыли съедает не внешний рынок, а внутренний конфликт, который все давно считают нормой.

Решение было не в том, чтобы «помирить» отделы. Оно было в том, чтобы перенастроить систему. Мы связали их KPI общей целью — прибыльностью сделки. Ввели кросс-функциональные рабочие группы и прописали единый регламент, где скринер подключается к сделке не в конце, а в середине, помогая продавцу «упаковать» ее с минимальными рисками.
Через 3 месяца скорость прохождения сделок выросла на 40%, а количество «завернутых» сделок упало в 3 раза. Деньги, которые компания теряла на трение, пошли в прибыль.
Да, мы еще поработали над эмоциональным фоном в отделах. Сделали это через легализацию претензий к друг другу, но это отдельная тема для разговора. Если интересно, напишите (hello@nosol.ru) нам и мы расскажем.
Вы все еще думаете, что ваша низкая маржа — это вина рынка? Возможно, ваш самый дорогой налог сидит в соседнем кабинете.


Все изображения в статье имеют авторство «Designed by Freepik»
Статья размещена на сайте www.VC.ru